Hóa giải áp lực phụ phí nhiên liệu cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu

 26/04/2026

Doanh nghiệp đang giải sai bài toán

Trong tư duy quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, việc xếp phụ phí nhiên liệu – cụ thể là Bunker Adjustment Factor (BAF) trong vận chuyển đường biển hay Fuel Surcharge trong vận chuyển nội địa – vào nhóm chi phí bất khả kháng là cách tiếp cận đúng về mặt tài chính nhưng để lộ nhiều khoảng trống về mặt quản trị. Đa số doanh nghiệp xuất nhập khẩu hiện đang xử lý vấn đề này theo phản xạ: gây áp lực ngược lên đơn giá cước mỗi khi thị trường biến động. Nhưng nếu nhìn ở tầng cấu trúc, đây là tín hiệu phản hồi cho thấy mức độ tinh gọn của thiết kế mạng lưới cũng như mô hình vận hành mà doanh nghiệp đang sử dụng.

Sự thật là biên lợi nhuận không chỉ bị quyết định duy nhất bởi giá nhiên liệu. Yếu tố quyết định nằm ở câu hỏi: doanh nghiệp đang tốn bao nhiêu năng lượng cho mỗi đơn vị hàng hóa được vận chuyển – nói cách khác, độ nhạy nhiên liệu (fuel sensitivity) trong cấu trúc chi phí của họ cao hay thấp. Theo số liệu của Ngân hàng Thế giới (WB), chi phí logistics ở Việt Nam đang dao động trong khoảng 16–20% GDP, cao đáng kể so với ngưỡng 10–12% phổ biến ở các nền kinh tế phát triển. Khoảng cách này thường được quy cho hạ tầng, nhưng khi đi sâu vào mô hình vận hành thực tế, gốc rễ vấn đề nằm ở sự phân mảnh trong tổ chức luồng hàng. Hệ số tải thực tế thấp, mạng lưới vận chuyển thiếu tối ưu, rỗng hàng chiều về – tất cả đều đẩy doanh nghiệp vào trạng thái phơi nhiễm trực tiếp với mọi biến động giá nhiên liệu.

Cơ chế hấp thụ biến động nằm ở thiết kế mạng lưới

Lằn ranh giữa một chuỗi cung ứng ổn định và một mô hình dễ tổn thương được quyết định ngay từ giai đoạn thiết kế mạng lưới (Network Design). Phụ phí nhiên liệu, vì vậy, không nên được hiểu là một con số đầu vào cố định, mà cần được nhìn như một hàm số phụ thuộc vào ba biến cốt lõi: tần suất chuyến, hệ số lấp đầy tải trọng và khả năng tận dụng chuyến hàng chiều về. Đây là lý do tại sao hai doanh nghiệp cùng ngành nghề, tương đương về quy mô và khai thác cùng tuyến đường, vẫn có thể chênh lệch chi phí logistics tới 20–30%.

Mô hình vận hành của U&I Logistics minh họa khá rõ cho cách tiếp cận có hệ thống. Bằng cách duy trì các chuyến cố định trên các trục vận tải trọng điểm cùng một mạng lưới chiến lược, U&I Logistics có thể phân bổ biến số nhiên liệu lên một khối lượng hàng hóa đủ lớn để san đều chi phí. Đây chính là cơ chế tự phòng vệ qua sự ổn định vận hành – giúp giảm độ nhạy của chi phí nhiên liệu trước những đợt sóng ngắn hạn trên thị trường năng lượng. Khi sản lượng được gom đủ và lịch trình được cố định hóa, chi phí nhiên liệu phân bổ trên mỗi đơn vị hàng hóa không chỉ thấp hơn mà còn – điểm quan trọng hơn nhiều – có thể dự báo được. Doanh nghiệp không còn bị động trước những khoản phụ phí phát sinh đột ngột; thay vào đó, họ có thể đưa chi phí logistics vào mô hình tài chính như một biến số được kiểm soát.

Nếu luận điểm trên đúng, chiến lược outsourced logistics cần được xem xét lại

Việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics chỉ căn cứ vào đơn giá thấp nhất tại một thời điểm là chiến lược cục bộ và thường dẫn tới tổng chi phí trong dài hạn tăng lên đáng kể. Lý do nằm ở chỗ hợp đồng được ký kết với mức giá quá sát đáy hiếm khi có dư địa hấp thụ biến động đầu vào. Khi giá dầu vượt khỏi ngưỡng dự phòng đã thỏa thuận, nhà vận chuyển buộc phải tìm cách tự cứu: cắt giảm chất lượng dịch vụ, dồn chuyến để giảm chi phí cố định, hoặc đơn phương điều chỉnh phụ phí để bù lỗ. Hệ quả tiếp theo là một vòng xoáy chi phí ẩn: doanh nghiệp phải liên tục tìm nhà cung cấp thay thế, tái đàm phán hợp đồng, xử lý các sự cố do dịch vụ thiếu ổn định – tất cả đều tạo ra chi phí hành chính và chi phí cơ hội rất lớn, mà những con số này gần như không bao giờ xuất hiện trong báo cáo so sánh đơn giá ban đầu.

Một chiến lược outsourced logistics đúng hướng cần đặt trọng tâm vào các tiêu chí năng lực cốt lõi: khả năng dự báo theo nhiều kịch bản giá dầu, độ phủ mạng lưới trên các tuyến huyết mạch và cơ cấu phụ phí được tính toán dựa trên chỉ số tiêu hao nhiên liệu thực tế của đội xe – thay vì một con số áp đặt theo mặt bằng thị trường. Cách tiếp cận này có hai tác động đồng thời: chặn đứng việc nhà cung cấp logistics "té nước theo mưa" để hưởng lợi từ biến động xăng dầu, đồng thời tạo động lực buộc họ phải đầu tư vào đội xe hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu để duy trì năng lực cạnh tranh. Nói cách khác, hợp đồng được thiết kế đúng sẽ chuyển hóa nhà cung cấp logistics từ vị thế đối tác giao dịch sang vị thế đối tác trong hệ sinh thái cộng sinh logistics.

• Share
  • Facebook
  • Twitter